Una de las empresas más grandes de la agroindustria argentina está al borde del abismo. Granja Tres Arroyos, líder histórico de la industria avícola nacional, activó el plan de reestructuración financiera más ambicioso —y más urgente— de sus más de 50 años de historia: necesita reunir más de US$115 millones para no colapsar, y parte de esa ecuación pasa por vender activos en Entre Ríos.
El plan fue diseñado por Valo Columbus, la división de banca de inversión del Banco de Valores, y abarca a las compañías Granja Tres Arroyos, Wade y Avex. El diagnóstico es contundente: la estructura financiera del grupo llegó a un punto crítico y resulta indispensable rediseñar completamente el esquema de financiamiento para garantizar la continuidad operativa. La deuda total que pesa sobre el grupo supera los US$350 millones.
Entre los activos que se pondrán a la venta figuran tres establecimientos ubicados en Entre Ríos, considerados no estratégicos dentro del nuevo esquema. La operación de venta de activos apunta a recaudar al menos US$30 millones. No es un detalle menor: la provincia tiene una presencia histórica en la cadena productiva del grupo, y desprenderse de esas unidades marca el tamaño real de la crisis.
El plan se apoya en cuatro pilares. El primero busca nuevas líneas de financiamiento para capital de trabajo. El segundo, la venta de activos no estratégicos. El tercero apunta a negociar anticipos comerciales con grandes clientes para acelerar el ingreso de fondos. Y el cuarto —el más relevante según la propia empresa— propone incorporar uno o más inversores que aporten alrededor de US$45 millones entre capital y deuda.
Este último punto es, quizás, el más revelador del momento que atraviesa la compañía. Granja Tres Arroyos siempre fue un feudo familiar: durante décadas, el control permaneció en manos de la familia De Grazia, que financió su crecimiento sin abrir la puerta a socios externos. Hoy, esa puerta no solo está abierta: está empujada por la necesidad.
El deterioro no fue repentino. En los últimos meses se hicieron visibles conflictos laborales, atrasos con proveedores, dificultades para cumplir compromisos financieros y crecientes obligaciones fiscales. La misma integración vertical que durante décadas fue la gran ventaja competitiva del grupo —producción de alimento balanceado, cría de reproductoras, incubación, granjas de engorde, plantas frigoríficas, elaboración de productos con valor agregado y exportación— terminó siendo una carga difícil de sostener cuando los números empezaron a no cerrar.
El objetivo inmediato es claro: estabilizar la operación, recuperar la confianza de acreedores, proveedores e inversores, y atravesar el proceso de reorganización sin que la empresa se derrumbe. Si el plan prospera, Entre Ríos perderá tres unidades productivas de una empresa que fue durante años sinónimo de agroindustria nacional. Si fracasa, las consecuencias serán mucho más graves para los miles de trabajadores y proveedores que dependen del grupo.
